Dertig jaar oud was ik, en in een paar jaar bij de Rijksgebouwendienst doorgegroeid van assistent-projectleider naar zelfstandig projectmanager.

Mijn projectteams bestonden voornamelijk uit mannelijke experts van in de veertig en vijftig. Ik gebruikte in een vergadering eens een voetbalmetafoor om iets aan de opdrachtgever duidelijk te maken: we moesten de doelpalen niet verzetten tijdens de wedstrijd. Een metafoor die eigenlijk niet echt bij me paste, maar ik wist het ook even niet meer.

‘Ja, dat kan ik zelf ook wel uit een managementboekje halen’, zei een van de adviseurs die ik met mijn opmerking juist probeerde te beschermen.

Au, die deed pijn. Hoe moest ik met zulke situaties omgaan? Daar had mijn opleiding me niet echt op voorbereid.

Omdat ingenieurs hooggeschoold en analytisch sterk zijn, komen zij vaak binnen een paar jaar na het afronden van hun studie op leidende posities terecht. De beste inhoudelijke mensen worden soms ook beloond met lijn-, proces- of projectmanagementtaken, met het idee dat ze het ‘er wel even bij doen’.

Terwijl verantwoordelijkheid dragen over projecten, teams en werknemers vaak andere vaardigheden vergt dan waar je voor opgeleid bent.

Met mij kwam het uiteindelijk best goed. Door te leren van anderen en vooral veel vallen en opstaan ontdekte ik geleidelijk hoe ik de rol van projectmanager zo goed mogelijk in kon vullen. Ik volgde trainingen en cursussen en vond een goede persoonlijke coach. Daardoor ging ik steeds beter zien wat wél en niet werkte, en zo groeide ik door naar grotere en complexere projecten.

Ik zag ook dat andere ingenieurs met dezelfde soort uitdagingen worstelden en daar niet altijd de juiste hulp voor vonden. Daarom werk ik sinds 2011 als trainer en coach van technische professionals op het gebied van loopbaanvraagstukken, samenwerken, communicatie en leiderschap.

In ingenieursland heersen in mijn ervaring veel misvattingen over leiderschap en de vaardigheden die je daar voor nodig hebt. Heb jij zelf ambities om verder te groeien, of zit je al in een leidende rol? Kijk dan of je één of meerdere van deze misvattingen herkent en leer hoe je jezelf verder kunt ontwikkelen.

Misvatting 1. Introverte ingenieurs kunnen niet leiden

Ingenieurs kun je over het algemeen typeren als bedachtzaam en in enige mate introvert. Introvert zijn betekent niet dat je erg verlegen bent, zoals Susan Cain uitlegt in haar boek ‘Stil: de kracht van introvert zijn in een wereld die niet ophoudt met kletsen’.
Het verschil tussen introvert en extravert heeft te maken met waar je energie uithaalt, en wat je energie kost. Introverte mensen halen bijvoorbeeld meer energie uit het alleen puzzelen op iets, terwijl veel interactie en in gezelschap van veel mensen zijn ze juist energie kost. Dat betekent niet dat ze niet in staat zijn tot interactie, maar wel dat het in balans moet zijn met tijd voor zichzelf.

Mensen denken vaak dat leiderschap het tegenovergestelde vergt, dat leiders juist erg extravert en ook dominant moeten zijn. Ik ken ingenieurs die hebben geprobeerd dit op een of andere manier ‘neer te zetten’, omdat ze dachten dat hun rol dat van hen vroeg. Niet alleen werden ze er zelf heel ongelukkig van, het werkte ook nog eens averechts. Hun leiderschap werd niet geaccepteerd en hun teamleden of medewerkers gingen vrolijk hun eigen gang.

Het is goed te weten dat het ook mogelijk is een meer introverte leider te zijn. Bill Gates, Guy Kawasaki en Barack Obama zijn hier krachtige en zeer succesvolle voorbeelden van.

Wil je weten hoe introvert of extravert jij zelf bent? Doe een testje op Susan Cain’s website.

Misvatting 2. Ze komen vanzelf wel bovendrijven, die leiders

Het hoger management van de technische bedrijven die ik hierover spreek, zeggen vaak iets met deze strekking: ‘We gooien ze in het diepe en zien wel of ze komen boven drijven.’
Toegegeven, dat komen bovendrijven gebeurt regelmatig, maar het gaat vaak niet zonder slag of stoot. Zonder de juiste begeleiding, kennis en vaardigheden kunnen ingenieurs in deze rollen ook ‘verzuipen’, En dat is zo zonde van hun potentieel.

Hiermee wordt ook verondersteld dat leiderschap geen aparte opleiding behoeft en je leiderschapsvaardigheden vooral al doende leert. Natuurlijk moet je daadwerkelijk ervaring opdoen, maar wat het leren echt bevordert, is om ook kennis tot je te nemen, bewust te reflecteren en vaardigheden te trainen.

Wil je zelf je leiderschapsvaardigheden ontwikkelen? Zoek mentoren en coaches, doe mee aan trainingen en vraag feedback van je omgeving. Dan kun je sneller en effectiever de benodigde vaardigheden opdoen.

Misvatting 3. Netwerken is geforceerd en nep

Netwerken is een belangrijk onderdeel van leiderschap, en eigenlijk van elke loopbaan. Er zijn immers altijd andere mensen nodig om mee samen te werken, om in te huren of door ingehuurd te worden.

Toch roept het begrip netwerken bij veel ingenieurs negatieve associaties op, zoals slijmen en onechtheid. ‘Profileurs’ noemde een van mijn klanten de mensen die verder komen met vriendjespolitiek, gebluf en spelletjes spelen. Leuk gevonden, zo’n term, maar zulke oordelen hebben een negatieve impact op je eigen vermogen je te verbinden met anderen en je zichtbaarheid te vergroten.

Als we er vanuit gaan dat het met de inhoudelijke kwaliteit van je werk wel goed zit, wat is er dan mis aan om je daarmee te profileren? Laat je allergie voor onechtheid of bluffen dus even voor wat het is en focus je liever op het positieve. Welke mensen vind jij interessant en inspirerend, en wat vind je zelf mooi om te delen en te laten zien?

Een extra tip voor introverten in dit verband: deelnemen aan een netwerkbijeenkomst hoeft ook niet te betekenen dat je zoveel mogelijk mensen de hand schudt. Als je betekenisvol contact kunt maken met één of twee mensen, is het ook prima.

Misvatting 4. Een leider is ouder en meer deskundig dan zijn team

Ingenieurs zijn regelmatig leidend in een team van mensen die in leeftijd en werkervaring verder zijn dan zijzelf. Ze denken vaak dat ze inhoudelijk meer zouden moeten weten om als leider geaccepteerd te worden, maar dat is een misvatting. De manier waarop je in een team aanwezig bent, maakt ook al veel verschil.
Rust, autoriteit en relativeringsvermogen zijn kenmerkender voor leiders dan een allesomvattende kennis. Maar hoe creëer je dat nu?

Ga bij jezelf na: neem je de tijd te ‘landen’ in een ruimte? Is je focus echt bij het gesprek en de mensen van dat moment, of ben je met je aandacht ergens anders? Is je houding open, en op samenwerking gericht, of gesloten en defensief?

ICT-projectleider Tim merkte veel verschil in zijn vergaderingen, toen hij hier op ging letten. Ongemerkt vulde hij de rol van voorzitter weinig constructief in. Hij dacht alles in de vergadering te moeten beheersen, probeerde bij alle problemen meteen met oplossingen te komen, en was zelf veel aan het woord. Hij creëerde daarmee een team dat niet snel zelf in actie kwam, maar hem ook niet echt serieus nam.

Toen hij letterlijk en figuurlijk meer achterover ging leunen, zag hij beter wat er gebeurde. Hij luisterde beter, zag waar knelpunten zaten en liet problemen meer oplossen door het team zelf. Hierdoor had hij zelf niet alleen meer rust, maar werd hij ook meer geaccepteerd als leider. Op het moment dat hij wel wat inbracht, werd daar beter naar geluisterd.

Misvatting 5. Ingenieurs hebben onvoldoende empathisch vermogen

Veel mensen, waaronder ingenieurs zelf, denken dat het technisch onderlegd zijn nu eenmaal met zich meebrengt dat je wat minder sociaal vaardig en empathisch bent. Terwijl empathie een belangrijke leiderschapsvaardigheid is.

Marshal Rosenberg, auteur van het boek ‘Geweldloze communicatie’, omschrijft empathie als volgt: respectvol begrijpen en aanvaarden wat in de ander leeft. Dit vereist luisteren, niet alleen met je oren of je verstand, maar met je hele wezen. Een intellectuele benaderingswijze blokkeert empathie, stelt Rosenberg. Nu zijn ingenieurs meestal analytische en rationele mensen, waardoor er automatisch veel aandacht gaat naar het verstand.

Maar je bent als ingenieur ook gewoon een mens, met gevoelens, behoeften en intuïtie. De vraag is alleen: herken je deze, en wat doe je ermee?

Werktuigbouwkundig projectleider Bas zei bijvoorbeeld eens: ‘Dan moet ik een collega instrueren en dan weet ik zeker dat hij het er niet mee eens is. Hij kijkt weg en doet zijn armen over elkaar, ik zie dat en voel me meteen ongemakkelijk worden. Ik probeer te bedenken met welk deel hij het waarschijnlijk niet eens is, of wat hij niet snapt, en dat ga ik dan toelichten, door meer details en argumenten te geven.’

Het probleem is in zo’n geval dus niet dat Bas geen signalen kreeg. Hij neemt de lichaamstaal van de ander waar, en is zich ook bewust van zijn eigen ongemakkelijke gevoel. Waar het ‘misging’, is wat hij vervolgens met die signalen deed. Bas dacht dat hij zelf moet kunnen inschatten wat de ander niet snapt of vindt. En ook dat het onprofessioneel is om zijn ongemakkelijke gevoel of de weerstand van de ander ter sprake te brengen. Of zelfs maar een beetje ruimte te geven.

Dit zijn denkbeelden en gewoontes die in technische omgevingen algemeen heersen. Waardoor er vooral over de inhoud doorgepraat wordt, en er nog wat extra details tegenaan gegooid worden. Deze denkbeelden en gewoontes weerhielden Bas ervan om bijvoorbeeld te zeggen: ‘Ik denk nu dat je bezwaren hebt, klopt dat?’ Of: ‘Ik wordt een beetje ongemakkelijk van het idee dat je het er niet mee eens bent.’ Of gewoon: ‘Ben je het er eigenlijk mee eens?’

Of een van de honderd andere manieren om aan te kaarten wat er gebeurt.

Dit artikel verscheen Technisch Weekblad, de Arbeidsspecial van nummer 46, 2014

Wil jij graag ook je leiderschapsvaardigheden verder ontwikkelen? Neem contact met me op om te kijken of ik je daarbij kan helpen.